1993年，"包工头"黄德满花3000元接手了一家资不抵债的宾馆，改名维也纳酒店，经营之初酒店没有客户入驻，窘迫到连工资都发不出。很多人都以为它快倒闭，却没想到随后黄德满只用了一招，让它会员数超过2000万，成为中国连锁酒店之王！ 1993年，谁能想到一位普通的包工头竟能在深圳的酒店行业闯出一片天？黄德满以3000元承包了一家资不抵债的小旅社，开始了他在酒店业的试水。 然而，现实并不友好。 刚接手时，这家酒店几乎没有任何客户，入不敷出，连员工工资都发不出。面对种种难题，很多人认为他很快会放弃，但他偏偏不信命。 彼时，深圳酒店市场极其分化，高档星级酒店价格高昂、服务优质，但普通旅馆却条件简陋，服务一般。黄德满敏锐地察觉到中端酒店市场的空白。 他决定走一条与众不同的路，将酒店重新定位于“中端精品”，既有优质服务和良好体验，价格却相对亲民。 于是，他将酒店更名为“维也纳酒店”，并提出了“五星体验，二星消费”的经营理念，力求打造性价比极高的入住体验。这一精准定位，为他打开了市场的大门。 尽管早期客源少得可怜，但黄德满始终没有松懈。他亲自参与酒店的方方面面工作，每天在大厅迎接客人，听取他们的意见，不断完善服务细节。 为了塑造独特的品牌形象，他把“维也纳”这个音乐之都的艺术气息引入酒店，通过欧式风格的装饰，让每一位住客都能在住宿中享受艺术氛围。 此外，黄德满对客户的需求细致入微，不断优化服务。例如，他引入了延迟退房的政策，让顾客无需担心时间赶迫，带来了超越同类酒店的贴心体验。 这些细节为他积累了第一批忠实客户，而口碑的逐渐传播，也让维也纳酒店慢慢赢得了市场的认可。 虽然初步打开了市场，客源有所增加，但面临高端星级酒店和经济型酒店的夹击，维也纳的扩张仍然艰难。黄德满需要一个更有力的策略，让酒店快速走向全国市场。 2007年，黄德满决定引入合伙人模式，将酒店的经营权适当下放。他设计了双重合伙人机制，包括员工合伙和外部合伙。 在员工合伙方面，只要员工工作满一年并通过考核，就有资格申请门店合伙。员工和店长可以在完成业绩目标时享受分红，即便亏损时也会获得激励奖金。 这一激励制度，极大地提升了员工的积极性。 外部合伙则是维也纳酒店的另一种模式，由总部选址并进行装修，还会派遣团队协助日常运营。 合伙人可以“甩手不操心”，而维也纳则通过对门店的服务质量和入住率进行保证，降低了合伙人的后顾之忧。 这种双重合伙模式不仅有效地激发了内部和外部的经营动力，也让维也纳在资金和管理上大大减轻了压力，为全国扩张铺平了道路。 恰逢1990年代末至2000年代初，中国旅游业飞速发展，酒店住宿需求激增。维也纳酒店凭借其性价比高的定位和舒适优质的服务迅速吸引了大量游客。 黄德满灵活把握这一商机，借助合伙模式扩展门店，每年开设数十家新店。 同时，黄德满还积极借助时代的“互联网之风”，与在线旅游平台如携程、美团等展开合作，通过线上预定为门店引流。 这种线上线下双管齐下的策略，让维也纳酒店在众多酒店品牌中脱颖而出，逐渐建立起广泛的市场影响力。 在黄德满的带领下，维也纳酒店不仅是住宿的地方，更成为了“体验式购物”的平台。酒店提供的枕头、床品、洗漱用品等都经过精心设计，并允许住客直接购买。 这种“体验式消费”的理念不仅给住客带来了极大的便利，也为酒店创造了新的收入来源。客人们开始认同和偏爱维也纳的品牌和风格，对酒店形成了高度的忠诚度。 2007年，软银赛富基金注资1.5亿元，为维也纳酒店带来了强大的资本支持。凭借这笔资金，维也纳酒店在选址、装修和管理上进一步升级，提升了整体服务水平。 在资本加持下，维也纳酒店的扩展速度大大加快，迅速从深圳扩展至全国各地。 到2021年，维也纳酒店已经覆盖全国300多个大中城市，运营超过2600家分店，成为国内中高端连锁酒店的行业翘楚。 黄德满深知，企业的核心竞争力离不开人才的支持。为吸引和留住优秀的管理人员和员工，他设立了完善的股权激励制度。 管理层和员工在完成年度目标时可以获得股份分红，进一步增强了他们的积极性和归属感。 与此同时，黄德满还积极培养内部人才，通过完善的培训体系提高员工素质。 无论是前台、客服，还是管理层，每一位员工都能在公司的平台上得到成长。这种全方位的人才激励机制为维也纳酒店的长远发展提供了坚实的人才保障。 回望1993年，谁能想到黄德满，一个从负债累累的包工头出发的普通人，竟然能凭借3000元和独特的经营智慧，打造出中国连锁酒店之王？
