为什么小公司要慎用大公司高管？

但是搞改革的前提是，公司已经在走下坡路，这些员工大概率一堆混子，公司本身就是开始烂了，只不过管理没救回来。相当于一个人得了慢性重病，来了个医生下了猛药，但是没救回来而且病也显现出来了。但是其实如果不治，可能就是延后一段时间一样要爆发。

绩效考核末位淘汰好用得有前提的。第一就是公司整体构架清晰，上层管理能力强大，制度简洁高效，可以实现中下层员工螺丝钉化快速更替。第二就是公司的人力资源要充沛。说白了就是待遇在行业内有竞争力，可以不断的补充新鲜血液。第三就是要舍得放权，既然要员工起来竞争，那就不能绑着他们。

找大公司的高管一般就是两个目的，一方面是业务涉及到这个领域，大家都不了解，得找个懂行的来，咨询公司又比较坑，所以弄个行业里大公司的高管来最合适。另一方面，这个人在行业这么多年，涉及到这方面的一些资源能够帮助公司快速对接上靠谱的。而入职小公司后，这个人必须能放下身段。要清晰的知道是来帮小公司完善他们不懂的地方，而不是把小公司业务改造成你原来公司的模式。要接受小公司面临的资源，渠道，人脉等各种不足带来的困境，要接受同事们与你原来的同事在经验，见识，能力方面的差距，甚至是在智力，理解力，学习能力方面的差距。要学会这家公司里人与人交往的模式。

2 阅读：7231

大于海唐

2024-12-21 10:25

这是钱不到位啊，kpi的时候也把工资对应的提高起来，让下边人有奔头啊，光提绩效不提工资，谁给你干啊，为什么是小公司，老板格局不够，所以做不大

天星回复 12-22 12:56
大厂出来的高管工资不得从干活的人头上薅么？

嘿嘿嘿 回复 12-24 17:43
老板：请个五百强高管来救一救已经花大钱了，再贴钱给下面我这公司下个月破产得了

用户59xxx15

2024-12-22 05:26

另外一个，大公司就是俗话说的一个萝卜一个坑，专人专职，分工明确，工作清晰，责任明了；而小公司，一人多职，坑多萝卜少，事多人少是常态，老板一杆子到底也正常，真按大公司精细化管理，立马死得很难看，管理只能滞后于经营阶段，就是不能过度管理，就比如痕迹管理，事事有记录这条，明明可以两个部门长碰一下，甚至一个电话一个信息，两部门对接流程不顺的地方就畅通了，正规化就要发文开会讨论会签然后备案更改流程，一套下来，黄花菜也凉了，小公司的核心就是灵活，小而强，就是船小好掉头，而不是吨位大抗风浪，

2024-12-22 04:48

首先理解就有问题，绩效工资是基本之外的，另外的，另外的，另外的，重要的事情说三遍，是做大蛋糕，然后分蛋糕，比如说全年基本目标销售额1个亿，利润1000万（这个是年年轻松达成的），然后超过了，比如销售了2个亿，利润2000万，那这个超出部分拿多少出来分，这才是真正的绩效操作方法，推动大家向前冲，而不是从你嘴里扣出来，那个是日常考核

conteen 回复 03-04 13:24
你也是理想化，按年分？员工打鸡血一样干，10月份宣布目前为止今年盈利3亿，员工为了钱拼了，然后到12月盘账，今年盈利300万，老板宣布拿出50%来分，你啥心情？

conteen 回复 03-04 13:19
你这就理论化了，可能规模大的会这样搞，但实际小公司把所谓绩效已经算进工资成本了。之所以把绩效和底薪分开，是为了能让他的上级管的住他，你不能影响他的收入，你就管不住他，就这么简单。至于公司的盈利分配问题，那叫提成，可以通过部门与业务的关联程度设定不同比例。