董明珠确实霸气！2021年，一个海归面试格力，要求10万月薪，董明珠毫不留情问他，“在国外读两年书就要10万，你能给格力做出什么贡献呢？ 粉丝宝宝们在阅读时，可以点一下“关注”，并留下大家的看法！ 梁坚洛第一次走进格力的办公区时，并没有引起太多人的注意，他不像其他应届生那样忙着和老员工打招呼，也没有试图表现出过度的谦逊。 他直接走进自己被分配的项目组，拿到任务文档，开始连夜整理产品线资料，没人知道他在入职前已经将格力过去五年的主打产品拆解报告、市场反馈和供应链结构研究得相当清楚。 一周之后，项目组组长收到了一份43页的内部建议报告，报告中不仅梳理了某款空调从设计到落地的全部工艺环节，还附带了一份详细的用户使用痛点汇总表。 这份报告里的用户反馈并非源自公司数据库，而是梁坚洛自己整理得来的，他通过翻看过去三年所有电商平台上的产品评论，并在社交平台上建立了用户观察小组，每天汇总使用反馈、售后问题和对竞品的对比意见。 他每天固定阅读40条以上的用户评价内容，分类、归档、整理，并将重复率最高的问题做成矩阵分布图。 他不是为了完成任务，而是试图通过数据找到用户的真实需求，进而指导产品方向的修正，在入职的第二个月，他自费购买了三款市场主流的竞品空调，亲自拆解、记录组件构造差异、成本模型以及耗材配置。 他甚至为每一个螺丝、风叶和滤网建立了对照表，他发现格力某款热销机型比竞品多用了三颗螺丝，并且安装结构更加复杂，这一差异虽然不会影响功能，但在大量装机中会增加时间成本。 这项发现经过他提交后，引起了内部工程部的关注，随后的产品更新中，这款空调进行了内部结构的微调，优化了装配效率。 据财务部门反馈，此项微调每年为公司节省了可观的人力与安装资源成本，他的行为最初让同事觉得不解，甚至有人认为他是在“刷存在感”。 但随着一个又一个成果被应用，质疑声慢慢变成了讨论和模仿，越来越多的新人开始学习他的归档方式，甚至请他分享如何做用户数据建模。 事实上，他能进入格力的故事本就并不平常，那场面试直到现在还被用作公司内部的培训案例，他在没有通知的情况下，直接坐在了标有“十万月薪”的面试座椅上，引起了面试组的注意。 当被问及为何提出高于普通员工数倍的薪资要求时，梁坚洛没有犹豫，他递上一份A4纸的收益模型图，清晰地列出了他计划参与的项目目标、关键节点及可预期的收益指标。 他并不是单纯索要，而是提出了一个对赌机制：如项目在半年内未达到预设增幅，他愿意主动将薪资下调至公司平均水平。 这个提议当即让面试组成员陷入讨论，董明珠对这个不按常规出牌的年轻人产生了浓厚兴趣，她当场要求他解释项目模型中涉及的通勤优化方案。 梁坚洛随即指出公司员工每天平均通勤时间在84分钟以上，如结合住房补贴政策调整员工班车路线，将能在不增加额外支出下，使员工通勤时间降低约12分钟，提升员工到岗效率。 董明珠没有当场拍板，但表示愿意给予实习机会，所有薪酬结构以半年后评估结果为准，这种不承诺也不拒绝的决定，成为梁坚洛展现实力的契机。 实习期内，他参与的智能家居联动控制项目原本进展缓慢，但在他的推动下项目流程被重新设计，加入了用户行为数据驱动的算法推荐系统。 通过整合用户过往的遥控频率和环境数据，该系统能自动调节空调运行模式，在实地测试中，这一算法的节能效果超过了初代版本25%。 最终，这项技术在“臻新风”系列产品中率先投入使用，该系列产品上线两个季度后，在电商平台的销售额同比增长超过11%，客户好评率也显著上升。 这一成果被公司高层视为一次“青年驱动的转型样板”，半年评估会议上，梁坚洛的团队展示了项目增长数据、节能统计及用户反馈，超过了当初设定的KPI标准。 尽管他未坚持当初的十万月薪要求，但公司最终为他设定了8.5万月薪加项目激励的方案，并将他正式提拔为新零售事业部项目主管。 他组建的十五人团队中，有六人是由他亲自挑选的应届毕业生，他没有采用传统科层管理模式，而是搭建了横向协同系统，所有人按阶段产出成果打分，绩效与结果挂钩。 他的部门在随后一年完成了多个新零售场景下的布局测试，包括AR试装系统、智能选购助手、线上线下定价自动同步模块等，这些技术在格力未来两年产品的布局中起到了关键作用。 梁坚洛从未高调宣传自己的背景，也没有主动谈及曾在国外求学的经历，他更愿意在流程、模型和用户反馈中找到发力点。 公司内部一度将他称为“项目设计师”，而非传统意义的产品经理，他的思维方式影响了新一代员工的成长路径，也促使格力重新审视人才评估与激励机制。 （主要信源：芒果TV——《初入职场的我们》）
