对企业而言，四季度特别重要，是决定企业全年业绩目标能否实现的关键期。 作为管理者，你的压力是很大的，一方面，背负着公司的各种业绩目标，要及时响应老板各种合理的、不合理的要求；另一方面，要调动大家的状态，处理团队中的各种事情，带领团队打胜仗。 压力之下，你会发现自己一团乱麻，公司的事，团队的事，压在你身上，你千头万绪，活儿越来越多，而时间越来越少。 你希望团队中每个人都能多承担一些，但你很快就会发现，自己驱动不了员工，不管你怎么苦口婆心跟员工讲道理，都没有用。 他们要么把你的话当成耳旁风，要么表面上装作很努力，但都是敷衍你的，他根本不出业绩。 那，还怎么打胜仗？ 张一鸣说，要打胜仗，最关键的两件事是：做什么，谁来做。 我特别认同，当公司战略目标往下拆解，季度目标能不能实现，就要看你有没有清晰的规划，能不能用人成事。 1.有规划 很多管理者之所以忙碌而没有效果，就在于做事情没有规划。 他没有通盘思考，不知道最重要的是做什么，先要做什么，后要做什么，这个周做什么，这一天做什么。 工作没有规划，就是瞎忙，自己累得要死，下属却无所事事。 所以，我经常觉得，毁掉一个管理者的方式，就是无效的勤奋，把精力放在不值得的事情上。 我自己会通过写TDL，做工作规划，通过深度的思考，分清楚哪些是最重要的事情，然后按优先级排序，将最多的时间花在最重要的事情上。 到今天为止，但凡我带人，告诉他从今天开始写TDL。 我也会看管理层的TDL，了解他们的情况。 2.用人成事 很多管理者跟我说，他犯的90%的错误都是在用人上。 有时候，用错一个人，业绩一团糟不说，甚至能搞垮一个团队，留下了一个烂摊子，你得去擦屁股。 所以，我经常说：作为管理者，就算你什么本事都没有，至少你要学会识人和用人，至少你应该找到合适的人，放在合适的位置上。 怎么识人、用人？这是有工具和方法的。 比如看能力和意愿这两个维度，能力强、意愿也高的人，要把四季度的核心任务交给他，比如牵头冲刺关键项目、对接核心资源，让他扛重担。 能力稍弱但意愿足的人，别让他单打独斗，搭配一个有经验的同事带教，安排执行类的细分工作。 要是遇到能力强但意愿低的人，先别急着否定，找他聊清楚顾虑。针对性解决问题，比硬派任务管用得多。 别盯着完美的人，要找适配的人。 四季度要的是能出活，不是全才。 把对的人放在对的位置，哪怕每个人只做好自己那部分，团队整体的效率也会翻番。 现在距离年底还有一段时间，与其焦虑能不能完成目标，不如现在就拿起笔写 TDL，拿起团队名单梳理每个人的优势——四季度的胜仗，从来都是想清楚、用对人熬出来的，你走的每一步扎实路，都在为最后的结果铺路。