邓宁-克鲁格效应
1999年，心理学家大卫·邓宁与其研究生贾斯廷·克鲁格提出了一个著名的心理效应模型。
邓宁-克鲁格效应 图源网络
该模型把人的认知分为4个层次：
第一阶段：不知道自己不知道；
第二阶段：知道自己不知道；
第三阶段：知道自己知道；
第四阶段：不知道自己知道；
1.不知道自己不知道。
这时候会盲目自信，以为自己知道，实际上不知道，这是处在“愚昧之巅”。
因此，你就要向外看。比如五一假期，你可以抽出一些时间去和牛人交流，向他人学习，来刷新自己的认知，推倒思维的高墙。
2.知道自己不知道。
知道自己不知道，就会对未知领域充满敬畏，内心充满痛苦，跌入“绝望之谷”。
这时候怎么办？就要向内求，疯狂精进，你是管理者，你知道自己缺管理的体系，趁着五一假期，你就要学《一线管理者的实战指南》。通过学习，来弥补差距。
3.知道自己知道。
你知道自己知道，其实也就意味着，你抓住了事情的规律。甚至形成了一定的框架，已经攀上了“开悟之坡”。
但这还不够，还要验证框架，最后能将经验迁移到其它领域，让你换业务线、换行业、换公司都能取得成功。
4.不知道自己知道。
这是认知的最高境界。这时候，更需要保持空杯心态，有谦卑之心，永远保持着求知欲，一直走在成长之路上。
你能克服自我的弱点，成长速度是非常快的。
“学习回路”模型
为什么有的人工作多年依旧没有进步？
你以为他没有努力，但他经常在看书、学习，只是没有效果，他的水平根本没有提高。
之所以如此，其中一个核心原因就是他不会学习。
那么如何才能有效学习？“学习回路模型”是一个很好的工具。
学习之所以有效，是因为你经历了“认知-行为-反馈-结果”这一过程。
认知。如果一个人缺乏成长型思维，是不可能做到有效学习的，因为他会杜绝信息的输入。所以要建立成长型思维，像海绵一样学习新知识，不断刷新自己的认知。
行为。我非常相信一万小时定律，只有数量达到一定的量级，才会提升质量。所以你掌握了一个认知，就要去行动，去实践。
反馈。美国空军有一个王牌军计划，他们将优秀的学员和学生飞行员分为两队，展开空战。空战结束后，教官会通过影像和数据来复盘学员：
“你在空中的时候注意到了什么，采取到了什么行动？”“你犯了哪些错误，如何改变？”
并且教练会告诉他们如何改变战术，最后将总结的经验融入到实战中去。靠着这一方式，大大提高了美国空军的战斗力。
我们也应该这样做，我们学习到了知识，一定要进行实践，只要有行动，就会有反馈，这时候我们就可以根据得到的反馈进行改进和迭代。
结果。找到问题点后，要不断优化，直至产生好的结果为止。
记住，学习不在于你看了哪些书，记住了哪些知识，而在于你有没有解决问题。
黄金圈法则
《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克提出了一个黄金圈思维。
西蒙·斯涅克认为，我们看问题的方式可以分为三个层面：
第一层面是What层面：也就是事情的表象，我们具体做的每一件事。
第二个层面是How层面：也就是我们如何实现我们想要做的事情。
第三个层面是Why层面：我们为什么做这样的事情。
一般人的思维方式，都是由外向内思考。
而黄金圈法则恰恰相反，直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么。
黄金圈法帮助我们先从问题核心入手，会让我们的思维逻辑简单、直接、犀利。
先思考Why，为什么要干这件事，做这件事要达到什么目标。
然后是How，如何做这些事，打算怎么干，有着怎样的方法和策略。
最后才是What，具体做的每一件事，从而实现预期的结果。
《精进日志》就融入了黄金圈法则，可以帮助到每一位管理者、员工实现深度思考，要事当先，最终拿到工作的结果。
费曼学习法
为什么我们学完东西后，总是容易忘？
物理学家理查德·费曼提出过一个费曼学习法，值得我们参考。费曼学习法有4个关键点。
①选择目标。首先你要确定一个你想学习的知识点。
②教学。学完后，尝试将知识教给别人。
③纠错学习。在模拟的过程中，你会遇到卡壳的地方，这时候你要重新学习和回顾。
④简化。最后你搞懂了，还要用通俗易懂的话表达。
简而言之，就是你要通过自己的语言，用最简单的话把一件事向别人讲清楚，并且让外行人听懂。
这就是我常说的：教，就是最好的学。
马斯洛需求模型
如果你是管理者，你会发现，很多时候你根本驱动不了员工。为什么会这样？其实是没有熟读人性，要驱动员工，则可以从马斯洛需求模型入手。
只给钱是不够的，一定要满足他更高层级的需求，也就是这3个点。
1.尊重。
人性中都有被尊重的需求，因此，你要视人为人，不要把下属当成是工作的机器，要把他看成有血有肉的人，尊重他，平等地看待他。
2.欣赏。
每个人都有被欣赏、被尊重的需求。如果你不懂得欣赏下属，看不见下属身上的优点，那他永远也不会进步。
心理学有个“罗森塔尔效应”，大意是说，当你看下属不顺眼时，他可能就真的越来越差了。相反，如果你真心地欣赏、表扬某个下属时，他可能真的就越来越出类拔萃，最后成为你期望中的人。所以，你要懂得欣赏下属，要始终要对员工保持“期待”的态度。
3.激发。
每个人都有自我价值实现的需求。正如彼得·德鲁克所说：“管理的本质，是激发人的善意和潜能。”只有顺应人性，学会激发人性中的善意，才能带好团队。
你在管理、驱动他人时，懂得从人性处思考，你的工作就会变得卓有成效。
冗余备份模型
所谓冗余备份模型，其实是一个工程学概念。冗余是指利用并联逻辑，通过增加系统的关键组件，来提高系统的可靠性。
冗余备份，可以叫做Plan B方案。比如，美国总统和副总统去同一个地方开会，会分别乘坐不同的专机，这就是一个冗余备份方案，如果有一架飞机失事，也不会陷入没有领导的境地。
我们也是一样，在重要的事情上，一定要做通盘思考，并且给自己留后手。比如在任用人时，一定要有储备计划，这样才不会被人才绑架，可以让“贝克汉姆坐冷板凳”。在授权时，也要考虑到下属把事情办砸后的预案。
当然，在这个过程中，要考虑成本是否小于潜在的损失。如果成本高于损失，则没有必要。
冗余备份模型能让我们做好最坏的打算，朝着最好的方向去准备。
PDCA循环
我们如何才能在做事时做到有始有终？有一个PDCA思维模型。
1.Plan（计划）
为了让自己的工作卓有成效，你就要做最重要的事情。
因此，你要给自己找到一个重要的目标，想清楚，
为了完成这个目标，我们应该怎么做？任务该怎么分配，需要哪些人协同？
2.Do（行动）
认知和行动，都很重要。
不能有了规划后，就弃之不顾了，核心要按照规划行动。
但在做的过程中，要一杆子插到底。
什么叫一竿子插到底？不拿结果誓不罢休。为了成功，要做到最细的颗粒度。
雷军的做法值得参考。
他说，在软件工程里学到的最重要的道理就是，可能出错的地方一定会出错。怎么办？就是检查可能出错的所有地方。
当年，他每天早晨一上班，就把卓越网上的每一个banner（横幅）、每一个链接全点一遍，去看有没有问题。
你也是一样，在有价值的地方，在影响结果的地方，一定要抠到最细的颗粒度。
3.Check（检查）
这一步，核心是检查，你有没有执行到位？实际完成情况如何？
过程中有没有产生误差？到底有没有走偏？
或者在做的过程中，有没有新的发现?
因为你去做某件事，你的行为开始发生改变，这时候，也会产生新的认知。
检查，既是为了追踪，也是为了通过复盘来发现问题。
4.Act（处理）
发现问题后，就要进行改进，把发现的问题通通解决掉。
能自己解决的，就自己解决。解决不了的，及时求助。
对已经取得了一定成效的，则将经验固化。
对于没有解决或者新的改善机会，则进入下一个PDCA的循环里，然后继续改进。
PDCA循环，像车轮一样，不断循环往复，向上爬升。
通过这一模型，可以让我们在做事的过程中，不断成长，最终提高你解决问题的能力。
以上就是7个思维模型，苏格拉底说：“未经审视的人生，是不值得过的。”
一个总是在主动思考、自我迭代的人，注定会过不一样的人生。
管理者该如何给下属定目标，让下属很爽很想干？状态是第一生产力，又该如何调下属的状态？
怎么经营团队的氛围？打造一支能打胜仗的团队……
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