36岁李想:大概一年多就开始有人拉帮结派了,我不能接受这样的情况2025年1
36岁李想:大概一年多就开始有人拉帮结派了,我不能接受这样的情况2025年12月23日经纬王华东在播客中表示2017年和范皓宇的对话中，得知李想花了非常多的精力建立一套组织体系，让每一个人都知道公司在做什么，把大家拉在一条线上。范皓宇讲了非常多小细节，很多王华东已经回想不起来，但他对李想能够让两波人对话感到非常震惊，他知道这有多难。王华东明确认为是和范皓宇聊完后，下定了投理想的决心。2017年9月18日李想：大家觉得造车很难，更多的是难在管理上。所以我需要把更多的时间投入在管理方面，我们确实解决了很多人难以解决的问题。举个简单的例子。我们大概一年多的时候就开始有人在拉帮结派了，这在所有的汽车厂商、包括初创的公司里面都有，是默认的，但我不能接受这样的情况。拉帮结派无非有两种情况，一种是有利益，一种是没有安全感、抱团取暖。我发现就是没有安全感。因为我们的人员非常的多样化，有奔驰的、宝马的、有北汽的，都有。他们在过去工作中，十几年甚至二十多年也没怎么换过工作，他们是抱着一个梦想来到车和家，我们要做一个NB的产品。但在顺风顺水的时候都好说，但在出现问题的时候，沟通一次出现问题，沟通两次出现问题，沟通三次出现问题。你让一个北汽的和一个奔驰的去沟通，他不在一个语境上，他就会缩回到自己熟悉的领地去。这是因为没有安全感。这些大型机构里面的人，普遍一份两份工作经验，基本上是一个萝卜一个坑，很多流程化的东西，其实他们在更高纬度的沟通力和更高纬度的领导力上，并不是特别突出。这不是他们人的问题或性格方面的东西。我说忘记这些东西，我们给你提供一些方法论。教你怎么去聆听，听都不听怎么建立信任？教你怎么去说，不要搞原来国企的那一套，告诉你怎么做你不要问为什么？我抽你脸！怎么能不问为什么呢？这是个知识型社会，又不是个奴隶型社会。教他们怎么去沟通，怎么找到问题，不要去搞浆糊，把问题清晰化，找到问题，解决问题。然后怎么去反馈问题，不要去死扛。反馈自己的问题，反馈别人的问题。慢慢让大家尝到甜头。解决不了的问题都解决了，建立不了的信任都建立了。和外部的伙伴也更信任了，我们的供应商觉得，和我们的关系更像合作伙伴，而不是简单的甲方乙方。所以我们的团队没有拉帮结派，不需要。建约车评：其实这是挺难做到的。李想：再往后呢，会出现互联网的人会看不上汽车的人，汽车的人会看不上互联网的。互联网人会觉得汽车的人效率太低，做事太死板。汽车的人觉得互联网人太不严谨，太儿戏。我们招的人都是挺强的人，大家在同一个屋子下面，但在不同的世界里工作。大家的目标和判断标准都是不一样的，很多事情达不成共识。同样，我要提供方法论来解决问题，不是改变人的性格，改变不了。而是说我们怎么让他们有效达成共识。做任何事情，能不能把用户是谁、用户需求、我们的目标、达成这个事情的路径讨论出来。而且讨论不要讨论什么是非，而是要集思广益，讨论这个事件，解决不了的问题大家投票。原来三四个月解决不了的问题，我们用2个小时就全解决了。因为这个时候大家看到的是一个太阳，一个坐标，相同的判断标准，和工作尺度。这个时候，大家不再互相看不上了，而是慢慢认可了。汽车的人发现，这班小家伙们，给我做几个程序，然后我原来天天重复做的东西就砍掉了，我们每天出去试个车，所有的数据都自动倒到我的电脑上去，效率真的变高了。而做互联网的人，也看到了，汽车是一个真正的工程，需要一个详细的日程的安排，每天要完成什么样的东西，都很详细。我们不是鼓励加班，但如果每天有什么日程不能完成，我们有“小黑屋”，大家要提前预定，在“小黑屋”里封闭，包括供应商，把日程完成。这样，互联网和汽车的团队也实现了融合。因为只有融合才能有效率。车和家一定要由使命和价值观驱动的企业。这样才能有长远的效率，这也是为何我们尽量把人员集中在一个城市。我们的使命和价值观一直很清晰，我们的使命是：“为出行创造新的可能”，我们的价值观是两条：1、为用户创造价值。2、让企业提升效率。这两者都要有。在整个汽车初创公司里面，我认为在企业管理，尤其是HR和企业文化建设方面，我投入的时间和精力是最多的，基本上是六七成。一个真正的创业企业，或者合格的创业者，应该能够做到靠使命愿景和企业文化驱动的。可能大家觉得这个东西很虚，但我看到所有成功的企业都是这样的。包括我们的上一次创业也经历这样的一个过程，而这个背后会体现出各种各样的现象，你是做长期的选择，还是眼前的选择。你是做长期的利益，还是眼前的利益。如果你做眼前的利益，快速做一个骗补的车就出来。理想汽车李想理想汽车
