别人卖电器赚差价，他卖电器赚现金流。货是供应商的，店是物业的，装修是施工方垫的，他只负责一件事：把量做大，然后用别人的钱开更多的店。

这个非常擅长撬杠杆的人就是黄光裕。

今天咱们不讲国美怎么跟苏宁打价格战，也不讲黄光裕是为什么入狱的，就讲讲他最早那几年，怎么把一家100平米的小店，做到中国最大的家电连锁企业的。

1987年，黄光裕在北京前门珠市口盘下一间100平米的门面，取名国美。那时候他还不到20岁，初中学历，从广东汕头一路北上，没什么人脉，也没什么钱。当时中国的家电市场是卖方市场，进口电器供不应求，商家基本都抬价卖，能多赚一分是一分。但黄光裕偏偏反着来，他卖得比别人便宜，而且便宜很多。

这一招看起来很蠢。别人卖一台电视能赚几百块，他只赚几十块，甚至不赚钱。同行看不上他，觉得这个广东小子不懂做生意。但是黄光裕却认为：消费者最怕的不是贵，而是买贵了。你只要比别人便宜，哪怕只便宜了一点点，顾客就会用脚投票，市场份额就能抢过来了。所以他打价格战，目的在于让消费者形成一种条件反射，让他们觉得国美就是全北京最便宜的家电卖场。

到了1991年，他做了一件更出格的事，当时的商家普遍觉得，只有卖不动的商品才需要打广告，但黄光裕却包下了《北京晚报》的中缝广告位，坚持每周刊登电器的型号和价格，国美成为了中国第一个在报纸上公开标价的家电零售商。消费者一看就知道国美的价格比别家低了多少，再也不用一家一家地跑着比价了。价格透明了，信任就建立了，国美的客流一下子就上来了，同行被打得措手不及，不得不跟着降价，但消费者已经认准了国美，同行跟着降价也已经晚了。

但黄光裕真正厉害的地方，还不是便宜，而是他用便宜换来的东西：规模。店多了，量大了，对供应商就有话语权了，黄光裕的态度逐渐强硬了起来，国美的"类金融"模式也就跑起来了。

这个模式的具体操作是：供应商先把货铺到国美门店，货卖出去了再结算货款。名义上国美的账期是30到90天，但实际上国美到了第30天才开始对账，对完账再开票，收到票再走审批，一套流程走下来，到了真正付款的时候，往往是60天甚至120天以后。就这样，国美利用自己的渠道优势地位，手里常年握着一大笔应付账款，这笔钱实际上就是供应商免费给国美用的。

拿着这笔钱，黄光裕就去开新店了，但是开新店他也没掏多少钱，而是利用自己甲方的地位继续翘杠杆：新店的装修费让施工方垫资，账期最长可以拉到6年；入驻商场，他至少能谈下来3个月的免租期，而门店只要装修两个月就能开业，直接省出一个月房租；货架上的货是供应商先铺的，也不用花钱。等于说，国美开的每一家新店，大头全是别人出的，只要这家店开始卖货，就又会有新的货款进来，然后再拿去开下一家店，如此循环往复，国美的扩张就越来越快了。

2004年，国美在香港上市，黄光裕以105亿元的身家，第一次登上胡润百富榜首富，到了2005年再登首富，2008年第三次登顶，身家达到了430亿。

站在国美的角度来看，这套扩张模式自然是非常有效的，但是站在供应商的角度来看，国美就是吸血鬼。国美利用自己的优势地位，用规模换账期，用账期换扩张速度，用扩张速度换更大规模，本质上就是线下零售版本的飞轮效应。

黄光裕的这套打法，放在今天很有可能失效了，因为创业者很难再找到像当年那样的低门槛、高增长的行业了，但是他的思维模式依然值得我们借鉴：在创业的早期，你的业务体量还很小的时候，要优先关注现金流而不是利润，钱只有在上下游之间流转起来了，你才有机会在钱流转的过程中，利用时间差，来给自己的业务上杠杆，只有加了杠杆，撬动了超出你能力范围的资源，你才有机会快速做大。用更通俗的方法解释就是：只要你能把货卖出去的速度快于你付款的速度，中间的时间差，就能成为你的杠杆。

下一期我们讲俞敏洪。一个被北大记大过处分的老师，靠电线杆上的小广告和免费的讲座，办出了中国最大的英语培训机构。咱们下期见。