一场始于社交媒体的质疑风暴，最终演变为实体门店的关停潮。曾经在商场里随处可见的橙红色招牌，如今正快速收缩。
2026年1月15日，一则重磅消息在餐饮圈和社交网络同时炸开：西贝餐饮创始人贾国龙确认，将一次性关闭全国102家门店，占其门店总数约30%。这不仅是西贝创立37年来最沉重的一次收缩，更被创始人称为公司成立以来 “最大外部危机” 的残酷体现。
这场源于2025年9月与罗永浩“预制菜之争”的舆论风波，在经历125天的自救努力后，最终以如此剧烈的方式结算了经济账——据报道，风波后全国门店无一家盈利，累计亏损已超5亿元。
风暴来临：从舆论危机到生存危机时间回拨到2025年9月，罗永浩在社交媒体上对西贝菜品的一番评论，意外点燃了公众对餐饮业“预制菜”问题的长期积虑。尽管西贝辩称其“中央厨房预加工+门店完成烹饪”的模式不完全符合国家对预制菜的严格定义，但舆论的焦点已迅速转移到更本质的问题上：消费者对所支付溢价对应的“价值”——包括新鲜度、透明度和安全感——产生了根本性质疑。
西贝最初的应对被广泛认为是一次“灾难级别”的公关失误。创始人贾国龙后来承认，自己连续犯了三个关键错误：选择正面硬刚、仓促开放厨房，以及用不当言辞回应。品牌长期塑造的“儿童友好”、“家庭安心”形象，与消费者猛然意识到的“工业化后厨”现实之间，产生了摧毁性的认知割裂。
《论语》有云：“人而无信，不知其可也。” 对于一个以家庭聚餐、儿童餐为重要卖点的餐饮品牌而言，信任是比口味更基础的生命线。当这条生命线被切断，即便后续通过道歉、降价、发放上百万张百元无门槛代金券等手段竭力挽回，客流短暂回升，也无法扭转信任崩塌导致的长期结构性损伤。
现实账本：为何救市举措难挽狂澜？在风波爆发后的125天里，西贝的自救不可谓不努力。除了大规模发放优惠券，还将多款菜品调整为门店现做，部分菜品价格平均降幅达20%，客单价从92元降至75元左右。这些举措一度让“西贝又开始排队”登上热搜。
然而，残酷的财务数据揭示了表象之下的困境。贾国龙透露，西贝的单店净利润本身已很微薄，仅有5%。在经营最差的2025年11月，公司整体营收仅为2.65亿元，不及往年同期一半，而当月仅工资一项固定支出就高达1.35亿元。到2026年1月，门店生意同比下滑高达50%。
这些数字背后，是中式正餐商业模式在当前环境下的普遍困境。一方面，西贝定位“家庭欢乐餐厅”，门店多集中于租金和人力成本极高的核心商圈；另一方面，消费市场正变得极端理性，美团高管指出，2025年餐饮堂食客单价“已经非常接近2015年”，利润空间被极度压缩。
关店地图：收缩集中于一、二线城市此次关闭的102家门店，分布图景耐人寻味。与通常收缩时先关闭低线市场门店的直觉相反，西贝此次关店集中火力于一、二线城市。
上海是“重灾区”，关闭19家门店；北京、深圳、广州分别关闭10家、8家和5家。杭州、武汉、长沙等新一线城市也各有4家门店关闭。这些城市恰恰是西贝早年快速扩张时重点布局、且门店密度最高的区域。
这一选择背后是冷静的成本核算。高线城市门店虽然客流量潜在价值大，但其租金、人力成本也最高，在客流量和客单价双降的情况下，会最快变成 “失血点” 。从流传的内部文件看，不少门店的闭店建议直白地写着：“谈降租，降不下来就闭店”。这无疑是一次激烈的战略性成本优化。
波及深远：4000名员工与产业链的阵痛伴随着102家门店的关闭，一个更令人揪心的数字是：约4000名员工的工作将受到影响。尽管西贝选择在春节前后这一餐饮业人员自然流动的时期进行调整，以降低安置难度，但如此大规模的岗位裁撤，对任何行业都意味着剧烈的阵痛。
回顾风波初期，为了稳定军心，西贝曾为一线员工每人发放500元津贴，后续还设立了各种名目的月度津贴。这些增加的成本在营收下滑时，反而加剧了现金流压力。如今，收缩的代价最终部分转移到了员工群体。
《孟子·梁惠王上》言：“是故明君制民之产，必使仰足以事父母，俯足以畜妻子。” 现代企业的社会责任，同样包含对员工稳定生计的保障。西贝的困境也提醒整个社会，一个大型品牌的震荡，其涟漪会波及成千上万个普通家庭。
行业镜鉴：西贝之困非一日之寒西贝的困局，固然由舆论风波引爆，但其根源深植于行业长期的发展模式之中。过去十余年，连锁餐饮尤其是中式正餐，普遍遵循 “快速扩张—占领市场—摊薄成本” 的逻辑。西贝在高峰期全国拥有近400家门店，成为中国餐饮界的巨头之一。
然而，这种模式在追求规模效率的同时，往往容易忽视单店运营质量、消费者真实体验以及品牌与顾客之间情感连接的维护。当整个行业都在加速连锁化（中国餐饮连锁化率从2020年的15%提升至2025年的约24%）时，同质化竞争加剧，而消费者需求却在悄然变化——从单纯追求标准化和效率，转向同时渴望“烟火气”和情绪价值。
西贝的案例，暴露出行业的一个核心矛盾：工业化、标准化的必然趋势，与消费者对“锅气”、“现做”的情感需求之间，尚未找到完美的平衡点。如何清晰、坦诚地与消费者沟通“标准化”的边界（哪些工序必须集中以保障安全与口味稳定，哪些环节可以现场制作以保留锅气），成为连锁餐饮的新必修课。
前路何方：收缩之后是终结还是新生？大规模关店，对西贝而言绝非终局，而是一次痛苦的“归零”与重启。创始人贾国龙已经表示，西贝未来的方向“不能变成麦当劳，而是要做好体验”。
这意味着，收缩剩余的约268家门店，必须从追求数量彻底转向追求质量。可能的路径包括：更精细化的门店选址与运营、持续透明的后厨沟通（如推进“阳光厨房”计划）、围绕核心家庭客群做更深度的服务，以及在保证食品安全的前提下，在菜单中巧妙设计部分能体现“现场感”和“烟火气”的菜品。
《道德经》有云：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。” 这场空前的危机，也可能是西贝乃至同类中式餐饮品牌重新审视商业模式、重建顾客信任、实现可持续发展的转折点。能否将这次“壮士断腕”的剧痛，转化为品牌重塑的契机，取决于西贝能否真正将以顾客为中心、将坦诚沟通内化为企业新的基因。
唤羽师观点西贝关闭102家门店，远不止是一次商业收缩，它是一面镜子，映照出中国连锁餐饮业在狂奔多年后遭遇的集体困境：当效率至上、规模为王的扩张逻辑，撞上消费者日益觉醒的知情权诉求与对“真实感”的情感渴望，信任的崩塌只需一瞬间，而重建却漫长而艰辛。此次事件警示所有品牌，在工业化、标准化的进程中，保持沟通的透明度、经营的敬畏心，与消费者维持一份“价值共识”，其重要性不亚于供应链管理与成本控制。收缩或许是为了更好地出发，但真正的“回春”，唯有依靠对初心的回归与对顾客毫无保留的尊重。
