转BP经验不够，那就试试先从产研团队着手

传统HR围绕六大模块逐渐抓狂，而HRBP则围绕组织、人才、文化日渐憔悴。工作令人愁，尤其是想从传统HR转型BP的同行们，更是抓耳挠腮愁上愁。我想和你说的是，如果你之前做过研发人员招聘，可以从研发团队BP入手，完成转型过渡。在所有的团队类型中，我会觉得产研团队是最容易支持的，也是最适合新手Bp入手的 为什么这么说呢❓ [一R]业务容易理解 团队是做什么产品的？用户画像是什么？产品在市场中处于什么水平？同类竞品是怎样的？技术壁垒是什么？…这些问题作为一个产研团队，战略上是非常明确的，理解起来比较容易，支持起来自然就很顺畅 [二R]团队相对简单 产研团队的架构大都根据产品“先行”销售“先行”，或者是技术驱动产品还是其他来确定商业模式和组织设定，再分解出团队架构和人员配置。而大多产研团队老大的出身和性格会决定这个团队的企业文化，BP很容易从产研人员及团队风格属性出发，就提效、团建、企业文化、员工关系找到支撑点，发现问题、提出问题并解决问题来建立信任感 [三R]专业优势 产研leader通常是技术出身，管理和HR领域知识都是短板，比如我之前支持的老大，海外多年工作经验，受英美文化影响很大，他喜欢扁平化管理，刚开始十几个人团队没问题，但多条产品线并进到百十号人的团队时，单线管理显然不合适，作为专业HR你很容易就团队问题进行安排部署。起码最初沟通机制和情绪价值很容易提供。 产研BP通常有三大抓手： 1️⃣项目&管理：能不能做、时间节点、资源支持 2️⃣团队&梯队：团队构成、人才储备、沟通机制、内推 3️⃣战略&士气：长/短期目标、团建、晋升、专业序列 [四R]很多研发公司小而美，且员工学历素质较高，沟通成本较小，薪资待遇比较高，BP岗位也较多 ✅当然，支持产研团队，你需要主动突破技术壁垒，链接业务语言： 你要知道一个产品从产品调研➡️需求➡️原型➡️UI设计➡️前端后端➡️测试➡️上线的一整套流程和环节，以及每个流程和环节的关键点是什么？要知道怎么做项目管理，如何进行资源管理和成本控制；要知道每个角色的岗位职责和标准是怎样的？要知道如何有效推进产品如期上线。 最直接的是你得了解技术语言，别例会时你都不知道他们在干什么，这就尴尬了