HRBP不仅仅是一个岗位，而是一种思维

HRBP的话题，已经被培训机构快炒烂了，似乎大家都在说三支柱模型、以及怎么懂业务，怎么服务业务。 很多企业都在招HRBP，在我看来，HR和HRBP不仅仅是一个岗位的问题，也不仅仅是一个薪资的问题，最重要的是工作思维、工作方式、和工作态度的不同。 之所以诞生HRBP，是希望这个岗位推动业务的增长。你仔细想一想，通过HR推动业务的可持续增长，这是以结果为导向的策略 所以BP必须具备这3点能力： [一R]基本功扎实 无论你的业务能力多么强，你首先是HR，你的基本功必须得扎实。你团队搭不起来，搞不定考核，识别不了流程风险，激励起不到效果，那肯定是不行的。 我记得我去应聘的时候，对方问了我一个团队士气的问题，并且简单的说了一下他们公司的情况和做法。我马上就说，我明白了，就是目前团队中低绩效的人数多，通过团建等策略发现没有用。我们可以用Q12去测一下具体低绩效的维度，针对性的调整，落实到薪酬、激励、培训等上面去。我用轻描淡写的几句话，在面前给他画了一个大概的流程图。就这样通过了面试。 [三R]懂业务 人财务，业务开门三件事。作为HRBP了解公司的业务一定是第一位的。我就经常和业务一起办公，一起开会一起出差，白天做项目，晚上看数据，没事就跟员工聊聊天，你得知道公司产品是怎么生产的，怎么运营的流程。 招聘能力很强，可能并没有解决业务的核心需求。严控人力成本也并不能提高增长。只有了解业务，才能挖掘最本质核心的需求。有了需求，才能利用我们的专业能力去帮助企业解决问题，才能建立起价值 [三R]挖需求 挖掘需求是非常非常难的一件事情，如何了解业务的需求和痛点呢，可以从以下几个方向去想一想： 目前所处的行业是什么领域的？核心业务是什么？行业的标杆都有谁？ 在行业中处于什么态势？竞争对手都有谁？ 核心业务是什么？产品有哪些？目标客户是谁？ 哪些渠道可以接触目标客户？怎么和客户建立互动联系？ 各个部门之间是如何流转和配合的？关键部门和关键岗位是谁？ 实际上，HR是成本中心，业务是利润中心，HR无法直接创造利润，业务的利润又要背负人力成本。两部门有牵制也有平衡。HR怎么促进业务发展，这才是我们要研究和思考的，而不是一味的去舔业务。