其它“界”很难复制问界的成功 原因说复杂很复杂，说简单也很简单，赛力斯与华为的合

其它“界”很难复制问界的成功 原因说复杂很复杂，说简单也很简单，赛力斯与华为的合作是企业级的，其它界是产品级+服务级的，甚至上汽尚界还在探索新模式，很可能只是产品级的。 我曾经说过，与华为合作的主机厂实力越弱，越可能结出丰硕成果来。因为，主机厂的实力越弱，华为的介入深度就更高。以赛力斯为例，赛力斯管理层不但是双方融合合作，而且在公司管理建设方面，几乎是试图最大程度上copy华为的各种制度和产品、渠道、供应链管理等，已经把赛力斯打造成一个新能源汽车行业的小华为。华为对产品的意图、市场方向、视野能得到完全的贯彻落实。问界的成功更多是华为管理模式赋能的成功，而不仅仅是技术赋能的成功。 其它界很难复制问界的这种成功。不管是北汽、奇瑞、江淮和即将加盟的上汽，它们都是国企，制度建设管理都是很固化很成型的了，除非仿照咱们改革开放时的“深圳特区”概念，专门搞一个高度自主、有迥异于总公司制度的的子公司出来与华为合作并接受华为式改造，否则，总是存在民营和国企之间的制度碰撞，更何况，华为是一个公司管理制度极其特殊的民营企业，双方在制度方面、管理方面的差异更大，必然存在话语权争夺上的矛盾，而且一个脱离了总公司制度的子公司也不是这些国企能自己做的了主的，因此，其它“界”的成功只能是某款具体产品的成功，而不是系统性的成功，几乎不具备可复制性。也不可能像问界那样迅速打造成功全系列。 实际上，可以参考长安阿维塔这种HI模式，阿维塔比起智界、享界、尊界来，表现出的产品力丝毫不弱。