企业总是要传承的，当然前提是能够活下来，成功的企业才能真正操心传承的难题。

打江山难，坐江山更难。

这点我们看宗馥莉在娃哈哈的接班之路就可以看出来，不是说父辈把权力、股份交出去后就完成了交接班。

传承是企业文化、制度、团队等各方面的体系交接，如果没有过去的延续，就没有继往开来。

而宗馥莉面临的困难或挑战，无疑跟宗庆后过去的安排有某种关系。

都说娃哈哈股权复杂，其实我们在看过联想的背景资料后就知道柳传志当年面对的局面更为复杂，但柳传志有一点跟宗庆后不一样，他很早就明确了不让自己的子女进公司。

在中国企业界，要研究企业传承问题，老方说至少有三个经典样本是绕不开的：华为、联想和娃哈哈。

三个企业三种不同的选择和模式，它们都做过员工持股，但局面截然不同。关于华为已经有很多文章说过了，它是目前看最有前景的一种，我后续会专门再讲一讲。而联想和娃哈哈在“背景”方面有相似性，它们都有企业股份改制的过程。

联想控股股份有限公司于1984年由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等11名科研人员创办。柳传志是1944年的，40岁创业。宗庆后是1945年的，于1987年、42岁时创业——杭州娃哈哈集团有限公司从3个人、14万元借款白手起家。

所以两人是同时期的企业家，江湖辈分差不多，他们都把企业做到了行业前茅，位列中国民营企业500强。

而在企业传承方面，两人的理念、选择不一样，从结果看，柳传志的道行似乎更高一些啊。

企业家对于子女普遍是较为严格，有些父子、父女之间甚至是亲情淡薄，关系紧张，这无疑是一种遗憾。

必须说柳传志在这点上目光长远，做得较好，在他看来自己在子女面前是“朋友、同学和家长”，不过比例有区别，他同样对子女要求严格，认为子女吃苦是好事，但他绝不是对子女“放养”。

为什么不让自己的孩子进入联想上班并接自己的班呢？“如果我的孩子进了公司，别人会猜忌他是否被优待；若我对他严格，他又会觉得委屈。”

这就体现了柳传志的自律，他深知一号位的权威在于公平公正，大公无私，他担心子女进入公司后会破坏平衡，让团队觉得亲疏有别。或许他从一开始就没有把企业传给子女的想法，毕竟驾驭一个背景复杂、业务繁多、管理跨度大的企业需要很强的素质和能力。

下面我们就谈谈柳传志对企业传承的安排，老方说企业成功的底层逻辑就跟利益分配的机制有重大关系，凡是利益分配有问题的企业就不可能做大做强。

联想是在中国科学院的推动和支持下，实施企业股份制改造，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。

柳传志的创业团队本来就是中科院的职工，他们是拿着中科院的投资和资源进行内部创业的，这跟任正非1987年白手起家创业是不一样的，后者创业时真的是“无背景、无资本、无技术”。

联想是柳传志生命中重要的一部分，柳传志希望联想是“没有家族的家族企业”，他曾表示，“我的人生目标，不是追求个人的财富，而是要让我的家人、我的朋友，以及所有与我一起努力奋斗的同事们，都能够与我共同分享这份产业。”

有这样的理念和想法，所以才有“联想员工持股会”购买联想股份，才有「联想集团」、「神州数码」的分拆，也才有杨元庆和郭为的接班，以及联想控股宁旻的接班。联想于2001年分拆为从事自有品牌业务的联想集团和从事代理分销与系统集成业务的神州数码。

如今的中科院通过联想控股仍然是联想集团的重要股东，而杨元庆则是联想集团的最大个人股东，管理权还是归于杨元庆为首的管理团队。

至于神州数码，郭为已经成为实际控制人（持股比例21.41%）。

从某种意义上，柳传志顺应了企业发展的规律，联想不姓柳，他希望企业是交给价值观一致、有能力和事业心的年轻人，让企业基业长青，这样股东才能持续有回报。

很简单的道理但很多老板都拒绝相信，大家还是宁愿给子女，哪怕这样做对企业发展不利。

选对人，让接班人不辜负老一辈联想人的信任和支持，这点柳传志做得很好。对于子女，他则希望他们能够活成自己想要的模样，现在看也做到了。无论接班人还是子女，对柳传志都还是很尊敬的。

网上对柳传志有很多非议，其实换成他们自己，未必能够做到柳传志这样，他是搭建了一个大的平台，让很多人受益匪浅。当然他自己也有了巨大收获和长期的保障。

传承计划是企业发展的需要，一代人有一代人的责任，老一辈的人有贡献但也要有自知之明，究竟是企业离不开自己，还是自己离不开企业？拿得起是本事，放得下是境界。

总之，柳传志通过股权改革、业务分拆、制度建设与人才梯队培养，构建了一套兼具中国特色与现代公司治理逻辑的传承体系。不过要说有什么问题，那就是联想员工持股会好像是成为员工持股平台了，员工退休后有分红是合理的，但如果员工的股权还要继续传承给子女，那企业“坐车的人”岂不是越来越多？“拉车的人”又该如何激励呢？