本文 共 6564字 阅读预计17分钟
作者|桑卡尔普 · 帕蒂亚尔 （ Sankalp Phartiyal ）、 安托 · 安东尼 （ Anto Antony ）、 马特 · 戴 伊（ Matt Day ）编译 |杨林宇编译审核| 王娇杨本期编辑| 杨珺喆本期审核 | 江怡
编者按
亚马逊曾希望在印度复制其海外市场的成功模式，但进入印度十余年后，仍未真正打开局面。如今， 亚马逊 在印度的 “抢地盘”阶段已基本结束。安迪·贾西（Andy Jassy）接任亚马逊 CEO后，其战略从追求规模扩张，转向强调盈利与财务审慎，从争夺电商主导权，转向发展支付、信贷和AI基础设施等轻资产业务。印度市场依然重要，但亚马逊已不再把它视为可以不计成本投入的增长押注。这一转变的原因在于，标准化的全球运营模式难以适应印度复杂本土环境。面对保护主义色彩浓厚的监管体系、信实集团和沃尔玛旗下 Flipkart等巨头的竞争，亚马逊反应迟缓，其印度本地团队也受到美国总部集权管理的制约，决策链条拉长，市场试错速度下降，未能及时捕捉印度消费者对“十分钟送达”的需求变化，错失即时零售赛道的先机。本文启示在于，印度市场仍然机会可观，但并不是跨国巨头可简单照搬既有经验、 “套模板”便可开疆拓土的市场。资本、技术和品牌优势并不足以保证在市场竞争中自动胜出，若不能处理监管政治、本土资本联盟、组织授权和消费场景变化，外资企业便很难真正在印扎根。南亚研究通讯特编译此文，供各位读者批判参考。
2020年，杰夫・贝索斯（Jeff Bezos）与高管阿米特・阿加瓦尔（Amit Agarwa）出席亚马逊活动。图源：路透社
支持竞购板球赛事转播权的亚马逊高管曾认为，板球作为印度最具影响力的文化和商业资产之一，将为亚马逊品牌带来巨大的光环效应，并进一步推动公司实现成为全球人口最多国家最大电子商务平台的目标。然而，就在拍卖开始前数小时，亚马逊突然退出竞标，将转播权拱手让给了迪士尼和印度信实工业集团。
这一决定当时令外界颇感意外，毕竟此前亚马逊一直在全球范围内积极收购足球、橄榄球和网球等体育赛事版权。但事后看来，这实际上预示着公司战略重心的一次重大转变。当时，安迪·贾西（Andy Jassy）刚刚完成其担任首席执行官的第一年任期，他开始逐步结束杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）时代的经营逻辑——那个时代的亚马逊习惯于进行长期且高风险的押注，多年后才能看到回报。
安迪 ·贾西。图源：彭博社
迪士尼与信实集团曾斥资62亿美元拿下板球赛事转播权，如今贾西选择退出这项业务，这也向其团队传递出一个隐晦信号：印度仍然重要，但不计成本烧钱扩张的时代已经结束。伯恩斯坦（Bernstein）分析师马克·施穆利克（Mark Shmulik）近期表示：“看起来，亚马逊确实已经放慢了扩张步伐。”
亚马逊的全球扩张长期以来建立在一个简单的信念之上：资本、物流体系和耐心足以压倒本地竞争对手并化解政治阻力。先期亏损，扩大规模，随后取得主导地位。这一战略的效果有好有坏，在日本、德国和英国基本取得成功，但在中国却遭遇挫折。亚马逊原本将印度视为能够在美国及少数几个小型工业化国家之外取得成功的最终证明。
十三年后，事实证明这一模式并未如预期般奏效。亚马逊在印度陷入了一种进退两难的境地：一方面，其规模过于庞大，难以迅速调整战略方向；另一方面，又受到诸多限制，无法像本土竞争对手那样灵活应变。虽然亚马逊品牌仍然受到消费者信赖，Prime会员体系也维系着数百万忠实用户，但在零售、视频流媒体、支付以及即时配送等众多业务领域，本土竞争者都对亚马逊构成了强有力的挑战，除中国市场外，亚马逊从未经历过如此大的竞争压力。
亚马逊曾表示，到2030年，其在印度的投资将激增至超过350亿美元，但其中很大一部分将用于人工智能的数据中心，而不是电子商务。耐人寻味的是，贾西要求他的印度团队专注于实现运营盈利，而他们也在截至2025年3月的财政年度实现了这一里程碑。亚马逊在印度的抢地盘大战已基本结束。
贾西对印度的务实态度，很大程度上反映了其公司战略，即砍掉或精简无法产生足够回报的项目，将资源倾注于更具前景的领域，包括芯片、卫星宽带乃至人工智能。自上任以来，贾西已裁员约6万人，终止了前任推出的多个项目，并在数据中心及其他AI基础设施上投入了数千亿美元。华尔街对他的努力表示肯定，在他任期内推动股价上涨超过40%。
电子商务在印度零售业中所占比例极小，增长空间巨大。在2025年12月的一次采访中，亚马逊新兴市场高级副总裁阿米特·阿加瓦尔（Amit Agarwal）表示，公司将继续大力投资该业务，“我们正在投入必要的资金，以确保拥有最丰富的商品选择、最大的价格优势和最快的配送速度”。有记者问及放弃印度板球赛事转播权的决定时，他表示：“每家企业都应保持财务审慎，我们的做法理性务实，且目光长远。”
亚马逊财报电话会议中提及印度的次数。图源：彭博社
这篇报道基于对十多位现任及前任亚马逊员工的采访而形成。他们描述这样一种运营模式：低估监管阻力，让有价值的收购落入竞争对手手中，未能适应当地市场复杂性。他们表示，在贝索斯担任首席执行官期间，当地管理者拥有相对较大的自主权，而如今印度业务则由西雅图总部直接管理。
在他们之中，有人对新的管控模式表示赞赏，但也有人认为远程管理付出了代价，比如低估了即时零售的重要性，这一误判导致亚马逊被迫手忙脚乱地追赶更为灵活的本土竞争对手。他们表示，在印度高速增长期一度急剧扩张的团队，如今已被整合或并入全球职能部门，决策流程因此放缓。此前几周内就能上线测试的市场方案，现在动辄需要耗费一个季度。
据熟悉高管层当前思路的人士透露，公司内部普遍认为亚马逊已大幅落后于竞争对手。由于缺乏即时配送的仓储设施，本应几分钟送达的订单往往需要数小时才能抵达目的地。另有两位人士称，印度在贾西心中的优先级明显不及前任，尽管当地高管多次邀请，但这位CEO始终未能到访。
一位前高管表示，亚马逊面临两难困境：它既想击败本土电商巨头Flipkart，又想实现盈利。他认为当你的主要对手正在烧钱亏损时，不采取同样做法很难取胜。
针对置评请求，该公司发言人表示：“彭博社的问询似乎对亚马逊在印度的情况呈现了一幅有失偏颇的图景，忽视了我们持续保持的发展势头、我们在印度数字经济中扮演的角色，以及我们持续在全国范围内进行的投资。”
2017 年位于海得拉巴的亚马逊配送中心。图源：彭博社
亚马逊于2013年低调进军印度，在孟买郊区租下了一处仅14万平方英尺的仓库。一群在西雅图工作后被说服回国的印度裔工程师，由此搭建起了运营框架。当时负责团队的阿加瓦尔曾回忆，贝索斯告诉他们不要表现得像计算机科学家，而要“像牛仔一样狂野、迅猛，并带点儿粗鲁”。
在从中国黯然撤退之后，贝索斯迫切希望在印度扳回一城。亚马逊在中国面对阿里巴巴等本土巨头的激烈竞争，以及明显偏向在位企业的监管政策。贝索斯的目标是，使亚马逊成为印度中产阶级的首选网购平台。该目标值得称道且可能实现，但在几年后却大为不同——很明显，亚马逊无法简单将其电商模式照搬至印度。
尽管贝索斯竭力“讨好”总理莫迪，亚马逊在印度仍旧面临“印度特色”的保护主义。根据该国严格的外资规定，亚马逊不能持有或控制库存，这迫使它陷入了一团乱麻般的复杂合作关系中。每一项新规调整都在蚕食利润空间，比如对其印度网站单一卖家年销售额设置上限。2020年，印度竞争委员会发起反垄断调查，监管机构认为亚马逊合作的第三方本土卖家看似独立，实际却截然相反。
监管重压拖慢了亚马逊的步伐，但回顾其在印度的历程，有不少时候公司看似即将抓住机会，却始终犹豫不决。2019年，意识到在印度需要线下实体据点，亚马逊试图收购该国第二大零售商“未来集团”（Future Group）。但没过多久，印度商人穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）旗下庞大的信实零售便强势介入，接管了其门店。
2020年，贝索斯本有机会投资信实零售。这笔交易本可让亚马逊与一位实力雄厚的本土伙伴联手，该伙伴既有政府关系，又拥有遍布印度的门店网络。但贝索斯选择了放弃，因为此次合作仅提供非控股股权，而且他相信，亚马逊仍可以按自己的方式主导印度市场。如今，信实旗下业务无所不包：从与亚马逊在即时生鲜配送领域竞争的JioMart，到与Prime Video对标的流媒体平台JioHotstar。信实还拥有全国最大的零售网络，超过2万家门店，服务3.87亿顾客。
顾客在信实商店消费。图源：彭博社
据知情人士透露，2021年贾西接任CEO前不久，阿加瓦尔曾大胆提议将亚马逊印度分部拆分出来，在本地上市，并赋予其足够的自主权，以应对限制外资控股的当地法规。该计划本可打造一个实力强劲、半独立的印度业务单元。
但贾西的做法恰恰相反，他收紧了管控。在亚马逊庞大的国际版图中，他将盈利能力和财务审慎置于首位。印度曾是公司的增长引擎，如今却要像亚马逊在欧洲等成熟市场一样，接受同等严格的财务考核。熟悉印度内部财务目标的人士表示，所传达的信号非常明确：回避需要大量资本投入且易招监管麻烦的零售业务，转而聚焦“收费站”模式，只收取平台费用，无需持有资产。
阿加瓦尔提出的分拆计划最终不了了之，不久之后，他便从硅谷基地统管新兴市场业务。新职位意味着他在印度停留的时间更少，当地团队与最终决策者之间的距离也进一步拉大。
2016年从联合利华来的曼尼什·蒂瓦里（Manish Tiwary）接管了印度分部的日常运营。为适应新的角色，他将自己多年积累的消费洞察力以及对本土市场的了解带到新岗位。但据知情人士透露，他并未赢得员工们对阿加瓦尔那样的忠诚与尊重。
曼尼什 · 蒂瓦里 。图源：彭博社
此外，汇报关系模糊不清。部分员工在班加罗尔直接向蒂瓦里汇报，另一些人则向美国总部的阿加瓦尔负责。这位前高管称，一旦出现分歧或意见相左，大家倾向于去找阿加瓦尔。这在竞争日益激烈的当下，这种做法不可避免地拖慢了决策速度。
阿加瓦尔否认蒂瓦里因汇报结构而缺乏运营实权的说辞。“不应将监督权与所有权混为一谈，”他表示，“我认为亚马逊在没有直接监督的情况下，也能够实现所有权和问责制的落实。”
近年来，“10分钟送达”，也就是俗称的即时零售，彻底颠覆了印度的网购格局。Swiggy、Blinkit等一批本土企业凭借快速配送异军突起，并靠大量投资抢占市场份额。据知情人士透露，亚马逊起初并未将这些依靠低价生鲜杂货（如鸡蛋、蔬菜）的即时零售对手放在眼里。但当顾客开始用手机下单购买高价值商品时，警报便开始拉响。另一位知情人士称，连亚马逊Prime会员这样最忠实的用户群体，也开始转向即时零售App购买各类商品，这让内部颇为焦虑。
近年来，十分钟配送服务彻底改变了印度的线上购物格局。图源：彭博社
一位前高管称，蒂瓦里察觉到了消费者行为的变化，但没能说服股东们加大投入。此人透露，阿加瓦尔等美国高管认为即时零售永远不可能盈利，况且当时Flipkart也尚未押注这一赛道。
于是，亚马逊一心扑在印度业务的盈利上，眼睁睁看着即时配送悄然成为当地消费者的首选。这位前高管回顾道，没能赶上这趟车是个重大失误。印度分析师普遍认为，即时零售打了亚马逊一个措手不及。但阿加瓦尔对此予以否认。他说，“顾客喜欢这种模式，我们并不感到意外”。
据其中一位人士透露，即便亚马逊决定推出自己的极速配送服务，但它也浪费了宝贵的时间。因为它一开始就试图将服务打磨得完美无缺，而不是先推出、再修复问题。亚马逊终于在2025年夏天加入了印度的“10分钟送达”竞赛，在历经数月、以“Tez”为内部项目代号进行开发后，推出了Amazon Now服务。该服务此前已在班加罗尔部分社区测试，最初面向Prime会员，提供精选的日常必需品，随后于7月扩展至德里。此次上线意味着亚马逊的明确表态：极速配送已从小众实验，转变为印度最大城市的主流消费习惯。
与Blinkit和Zepto的疯狂扩张不同，亚马逊采取了更为审慎的推进策略，将该服务直接整合至App，而非作为独立平台运营。该公司运营着内部称为“微型履约中心”的专属暗店，为Amazon Now提供支撑。此外，亚马逊还依托其持有重要少数股权的More Retail来完成生鲜订单。
但不少分析师认为，亚马逊观望太久，如今只能奋力追赶。阿加瓦尔甚至不愿承认公司有所谓的即时零售战略。“我们有的是速度战略，”他表示，“从一开始，亚马逊的核心就是速度。我们始终坚信，顾客想要的是丰富的选择、实惠的价格，以及越来越快的配送。”
就在亚马逊重整印度战略之际，竞争对手们却在抢占先机。Flipkart自2018年被沃尔玛收购后迅速发展。这家美国零售巨头实际上将决策权全权下放，让这家印度公司在本土管理层的带领下，作为一个高度自主的平台独立运营。Flipkart在应对监管变化、超本地化竞争以及价格敏感型消费者方面，展现出了亚马逊所不具备的灵活特征。
Flipkart的一家物流中心。图源：彭博社
早期，Flipkart大举押注智能手机销售，尤其瞄准印度中小城镇的价格敏感型消费者。这一策略帮助其在电子产品和时尚品类建立了统治地位。最近，Flipkart通过Flipkart Minutes大举进军即时零售领域，在数十个城市搭建了超过850个前置仓网络，将10分钟送达从生鲜杂货拓展至其他日常必需品。当亚马逊还在纠结即时配送的盈利模型时，Flipkart通过快速扩张、重金投入以留住用户，将其视为捍卫核心品类的手段，而不急于赚钱。与之相反，直到2026年5月，亚马逊才宣布将把即时配送覆盖至印度100个城市。
如今，Flipkart正筹备首次公开募股，投行人士称其估值可能突破600亿美元。这一数字是当初收购价的三倍。Flipkart高管私下表示，在内部竞争讨论中，亚马逊几乎不再是重点话题。
图源：Datum Intelligence
信实零售旗下的JioMart加大了竞争压力。依靠安巴尼的庞大企业支持，JioMart能够轻松跨越监管障碍，将实体零售、线上配送、批发采购和Jio电信网络整合为一体。在印度严格的外资规定下，亚马逊显然无法复制这种模式。
即时零售进一步分化了一个本就高度碎片化的市场。Eternal旗下的Blinkit和Swiggy旗下的Instamart等企业，围绕杂货和日常必需品的近即时配送重塑了消费者习惯，而这些品类正是亚马逊提升用户黏性的关键所在。Amazon Now既缺乏超本地化的网点密度，也不具备让即时零售在印度主要城镇普及的条件。
亚马逊发言人表示：“零售在印度是一个巨大的机遇，大大小小的参与者众多。在整个零售大盘中，电商尚处萌芽阶段，仅占总消费的约5%至6%。因此，各类玩家都有充足的创新和增长空间。”
2024年9月，蒂瓦里离开了亚马逊。官方解释是他将另谋发展。但据这位前高管透露，蒂瓦里辞职时，心中所想正是阿加瓦尔手下缺乏授权的问题。
2025年，在亚马逊效力25年的元老、曾是印度分部初创成员萨米尔·库马尔（Samir Kumar），接替蒂瓦里出任印度负责人。他的任务是引导业务转向盈利路径更清晰、监管风险更低、与核心电商模式更契合的方向。
位于班加罗尔的亚马逊办公地点。图源： 欧洲新闻图片社
库马尔近期面临的最大考验，是推动实体杂货零售商More Retail的上市计划。这家实体连锁超市是亚马逊与私募股权公司Samara Capital于2018年联合收购的。此次分拆上市，反映出亚马逊在印度战略重心的转移：最初收购该连锁是为了对冲线上库存监管限制的避险之举，如今亚马逊却希望其上市，停止提供资金支持。
团队正在考虑于2026年推动该零售连锁上市，估值目标超过20亿美元。这是一个雄心勃勃的目标。More Retail所处的实体零售市场拥挤不堪，信实零售、Avenue Supermarts旗下的DMart等本土对手占据主导地位。自收购以来，该公司从未实现过全年盈利，销售增长也已陷入停滞。
对轻资产、盈利型业务的新侧重，正推动亚马逊向金融服务纵深拓展。平台上有数百万中小卖家，向其提供贷款是业务的自然延伸，这种模式无需投入大量资本便能够扩大规模。去年，公司收购了印度金融科技初创企业Axio（前身为Capital Float）。Axio带来了影子银行牌照、信贷风控模型，以及与银行和其他非银行金融机构的长期合作关系。亚马逊计划将该公司的消费贷和商户融资专业能力，整合进旗下支付业务Amazon Pay。
亚马逊支付标识。图源：彭博社
阿加瓦尔提出的将整个印度业务分拆上市的方案，理论上仍旧可行。亚马逊去年曾咨询过投行，但分析师认为，在印度资本市场亮相的可能性不大。
位于班加罗尔北部的亚马逊总部，员工士气已不复当年。当初公司在印度高歌猛进时，阿加瓦尔曾费心培育贝索斯倡导的“牛仔精神”，营造出真正的团队凝聚力。他鼓励员工头脑风暴时戴上宽边高顶帽，有时甚至自己戴着出席全员大会。如今，那些牛仔帽已成为逝去时代的遗物。
作者简介：
桑卡尔普·帕蒂亚尔（Sankalp Phartiyal），彭博社驻印度的科技记者，主要负责报道印度的新兴科技、初创企业、电子商务发展以及媒体行业的动态；
安托·安东尼（Anto Antony），彭博社驻印度孟买的资深记者，侧重于南亚地区的银行业、金融市场以及大型本土财团的商业动向；
马特·戴伊（Matt Day），彭博社驻美国西雅图的科技记者，长期跟踪报道亚马逊公司的发展战略、云计算业务以及高层管理变动。
本文编译自 《 彭博社 》 202 6 年 6 月 4 日文章，原标题为 Why Amazon Has Struggled to Crack India: More than a decade after entering the country, the company is battling Walmart’s Flipkart and other incumbents，原文链接： https://www.bloomberg.com/news/features/2026-06-04/amazon-has-struggled-to-crack-the-world-s-most-populous-nation?taid=d20819d1-1ca2-4ef7-b365-2d309c78da9e&utm_campaign=trueanthem&utm_content=business&utm_medium=social&utm_source=twitter&embedded-checkout=true
本期编辑：杨珺喆
本期审核：江怡
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